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原騰訊soso總經理:好的管理者不管人

2017-06-19  來自: 搜狐 浏覽次數:496

從擔任騰訊soso總經理,到如今創立豪客互聯,10多年的互聯網從業和管理經曆,讓我明白一點:好的管理,對于一家公司非常重要,就像水對魚的意義一樣。

管理,需要面對人,是一門社會性科學。既然是科學,就有規律,有方法。科學的管理能為員工賦能,為企業創造溢價。

但有些時候,無論什麼級别的管理者,都或多或少會陷入管理上的常識性陷阱。究其原因,是對管理缺乏根本性的認識,導緻出發點錯位,管理出不來成效。

例如,有些團隊管理者常說:“管理就是要将人管理到位,使每個崗位員工清楚職責,完成作業。”

這句話乍聽沒錯,但多年的經驗和學習告訴我,這話其實還有待商榷。

到底管理追求的是什麼?管理的對象是誰?管理的文化該如何?常識性的管理錯誤是怎麼發生的……對于這些問題,我想跟大家談談我的理解。

1、管理追求的是什麼?

管理這門學科淵源已久,泰勒的科學管理理論,韋伯的組織管理理論,彼得·德魯克基于經驗的成效管理等,都是在定義管理。但萬變不離其宗,所有管理理論都要為一個目标服務,那就是盈利。

管理的根本是要創造利潤,因此管理所追求的是績效,隻對績效負責,而績效又包含效益和效率兩方面。單方面創造效益和效率,沒有太大價值,好比花100萬成本獲取10萬效益,到底還是虧本買賣。

跟他人的交流中,我經常被問到一個問題:“我的公司應該建立怎樣的組織架構,才是對的?”

這個問題,其實很難回答,因為在潛意識裡,我覺得問題問得不對。

組織架構是為了方便管理,管理是為了出績效。互聯網時代,随時可能大拐彎,公司需要面對不同的環境和階段,那就要有所調整,使得管理持續出績效。

所以采取什麼組織架構,沒有對錯,隻有适合與否。常見的組織架構就有職能型、事業部型、扁平化型、網絡式、矩陣式。

比較好的辦法是立足具體事項,規避人性弱點,同時還可以提供發展平台。

記得參觀百勝物流倉庫時,我觀察到現場每一個人,無一例外都戴了頭套和手套,這其實就是管事的好例子。管理者與其苦口婆心強調食品衛生觀念,不如具體到事項讓員工感受。

同樣,華為也是如此。華為員工有一張表,記錄着當天事項,每完成一件就對應打勾。比起教育效率至上,這樣的操作更具實操性。華為能有今天的成績離不開它細緻的管理,踏踏實實,幾十年沒有動搖。

所以好的管理,對象不應該是人,而是具體的事。

不過也有這樣的現象:具體的事,有的員工幹得好,但态度不好;有的員工幹得較差,但态度極好。這時候,管理者該怎麼辦?

部分管理者會比較喜歡态度好的員工,這可能會有點風險,容易形成關心态度而不以績效為導向的風氣。畢竟,能力才能産生績效,态度隻有轉化為能力,才會産生績效。

同樣,品德與才幹之間,才幹更重要,隻有在升職與提拔時才應該優先考慮品德。前者要确定價值取向是否與公司一緻,後者要确定是否能帶領團隊培養下屬。彼得·德魯克說過一句話:“管理者本身的工作績效依賴于許多人,而他必須對這些人的工作績效負責。”一個品德有問題的管理者,理論上,很難對他人的績效負起責任。

但是在實際中,我們也經常看到許多企業招人時,隻關心學曆、能力與工作經驗,而提拔時隻關心管理經驗、業績和經曆。對于這一點,也是需要重新考慮的。



3、管理如何分權?

管理者有一項職責,或者說權力,相當重要,那就是分配。分配包括三個方面:權力、責任與利益。隻有不偏不倚,在界定責任時适配利益與權力,管理效能才能發揮,人才才能被真正培養起來。

經常有這樣一種現象:管理者向下屬分權,然後到決策時,下屬又要征求管理者的意見。分權的标志應該是權力做了分配,分配者就不再擁有這個權力。

  很多管理者或沒有意識,或享受權力,沒有能做到真正分權,往往導緻效率低下,最後要公司買單。

  我之前就有過這樣一個教訓,印象深刻。

  那時,産品中心負責人與一個客戶聯系,來回幾次就是談不下。後來,我和他直奔北京,對客戶提的要求,我現場答應,立馬就達成了合作。回來後,公司同事高興慶祝,而我坐在辦公室裡卻開心不起來。

  “客戶提的要求并不過分,産品中心負責人完全能答應,之前談不下是因為我沒有放權,導緻他沒法做主,業務開展受阻,那我當初設計這個崗位的初衷不就沒用了麼?”想通後,我叫他進辦公室,并将權力100%分配給他。

  在這之後,我會時刻提醒自己:在管理上,要劃定界限,盡量做到100%的分權,并适配責任與利益。

  另外,談及權力,就必談資源。權力是調用資源的軍令狀,這其中最重要就是人力和财力資源。不過裡面有一個陷阱,管理者很容易掉進去。

  管理者時常需要做計劃,以制定目标,所以管理者會将目标當做計劃管理的對象。

  但是,計劃管理要解決的是目标和資源之間是否匹配的問題,目标隻是計劃管理的基準,資源才是計劃管理的對象。畢竟,資源是目标實現的保障和前提,一旦目标過大,資源無法支撐,要麼是浪費了資源,要麼就成了白日做夢。

  所以做計劃,真正要解剖的應該是資源。

  4、管理要不要打造家文化?

  偶爾會聽到豪客互聯的員工說:公司給他一種家的感覺,很舒服。我會感到欣慰,因為員工有歸屬感;但也會感到憂慮,因為不夠狼性。

  與其讓豪客互聯像家,我更希望它像一支軍隊:格局清晰,目标明确,無所顧忌,共同搶灘,不拼盡最後一顆子彈不繳械。

  現實管理中,有些管理者會刻意營造家文化,顯然,這是因為歸屬感的問題。

  宗族社會的時候,家除了感情寄托,還是功能性組織,交通、醫療、教育、人身安全……無所不包。家,除了情感歸屬,還有績效要求。

  但現在,社會服務取代了家庭功能。雖然都是組織,維系一個家庭靠情感,維系一個公司靠績效,内核完全不一樣。公司,更具功能性與目的性,權責分明,對執行要求更高,家文化是駕馭不了的。

  歸屬感的來源歸因,不能停留在上下屬或同事關系,而要來自成就感,來自成長,來自制度,來自氛圍……因此比起刻意營造家文化,完善制度、提供平台、創造績效更為重要。

  管理是一門科學,要解決的是公司績效的問題。

  所以,管理者最重要的事,是要圍繞核心業務調整架構,使組織與個人發揮效率,進而産生效益。管理者千萬不能怕做調整,每一次的破碎,對于公司,都是重建更好狀态的機會。


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